Er vindt de laatste jaren een belangrijke verschuiving plaats in de maatschappij. Het besef dat we samen verder komen, verdringt langzaam maar zeker het 'wij versus zij'-paradigma. Ook op het zakelijke vlak krijgen onderwerpen als D&I (Diversity & Inclusion) en ESG (Environmental, Social & Governance) steeds meer gewicht. Deze ontwikkeling is ook relevant voor een onderwerp dat mij na aan het hart ligt: medezeggenschap. Het is mijn ervaring als advocaat dat er enorme winst valt te behalen wanneer management en ondernemingsraden weg bewegen van het uitvergroten van tegenstellingen en in plaats daarvan meer investeren in hun onderlinge relatie. Een constructieve relatie met de ondernemingsraad kan veel opleveren voor de onderneming en haar belangrijkste stakeholders: aandeelhouders en medewerkers.
De relatie tussen management en ondernemingsraden in Nederland laat een grote diversiteit zien. Het varieert van een ad hoc en transactionele benadering met tegengestelde belangen aan de ene kant van het spectrum, tot een relationele benadering gebaseerd op een continue dialoog die gericht is op het vinden van gemeenschappelijke belangen aan de andere kant. Er is geen goed of fout maar duidelijk is wel dat het loont om een keuze te maken tussen deze twee benaderingen. Graag praat ik u daar in deze bijdrage over bij om af te sluiten met een plan van aanpak voor wie de mogelijkheden wil gaan verkennen.
What’s in it for me?
Een eenvoudige kosten-batenanalyse resulteert in een voor de hand liggende reden om op dit vlak een bewuste keuze te maken. Wanneer management en ondernemingsraad het niet eens worden, is al snel sprake van (de dreiging van) juridische procedures en negatieve persaandacht. Een antagonistisch proces leidt in de regel tot vertraging en substantiële kosten, vaak zonder dat dit bijdraagt aan de kwaliteit van de uitkomst. De onderneming draagt daarbij zowel de eigen kosten als de kosten van de (adviseurs van de) ondernemingsraad. Die kosten zijn aanzienlijk. Hoewel een conflict niet altijd te vermijden is, zijn er zeker manieren om het risico op escalatie en de daarmee samenhangende nadelen aanzienlijk te verminderen. De baten liggen ook voor de hand: snelheid van handelen en besparing van (juridische) kosten door een kwalitatief meer hoogwaardige en op de lange termijn gerichte onderlinge verhouding. Dit vergt een investering van beide partijen als fundament voor de samenwerking.
Rules of Engagement
Een praktische manier om een solide basis voor de samenwerking tussen management en de ondernemingsraad vorm te geven, is het overeenkomen van wederzijds gedragen spelregels of Rules of Engagement, die de onderlinge relatie definiëren. Hierin leggen management en de ondernemingsraad de manier van samenwerken vast: vanuit operationeel oogpunt - hoe gaan we met elkaar om en wat kunnen we van elkaar verwachten, ook op het vlak van bijvoorbeeld communicatie – maar ook een procedure voor het beslechten van geschillen, bijvoorbeeld mediation en/of bindend advies van bijvoorbeeld een accountant.
De Rules of Engagement zouden de twee wettelijke doelen van een ondernemingsraad als uitgangspunt moeten nemen. Het eerste doel is bekend, de ondernemingsraad vertegenwoordigt de medewerkers in de gesprekken met het management. Het tweede doel is minder bekend: de ondernemingsraad is ingesteld in het belang van het goed functioneren van de onderneming in al haar doelstellingen. De ondernemingsraad moet zich ook daarop richten.
Deze regels voorkomen niet dat, als al het andere faalt, de ondernemingsraad kan gaan procederen. Maar partijen hebben dan wel de verplichting eerst een oplossing te zoeken en zich te gedragen naar de overeengekomen redelijke standaarden.
Invloed en vertrouwen
Een ander belangrijk thema in dit verband is invloed. De kern van medezeggenschap is het recht van de ondernemingsraad om invloed uit te oefenen op bepaalde belangrijke beslissingen die de onderneming raken. Het uitoefenen van invloed is niet het opeisen van dit wettelijke recht en het afdwingen van de naleving daarvan. Wezenlijke invloed, het daadwerkelijk beïnvloeden van de besluitvorming, wordt verdiend en verleend en wederzijds vertrouwen speelt daarbij een essentiële rol. Uit talloze onderzoeken blijkt dat het vertrouwen toeneemt naarmate meer in een relatie wordt geïnvesteerd. Een optimaal resultaat vergt dat beide partijen hun doelen, zorgen en belangen delen, gecommitteerd zijn aan het proces, met ideeën en oplossingen komen en zich laten beïnvloeden. Authenticiteit, wederkerigheid en wederzijdse relevantie dragen hieraan bij. Een dergelijke gelijkwaardige relatie vergroot de focus op het vinden van gemeenschappelijke belangen en leidt tot de bereidheid bij te dragen aan een voor beide partijen werkbare uitkomst.
Gemeenschappelijke verantwoordelijkheid
Het management en de ondernemingsraad hebben een gedeelde verantwoordelijkheid: het goed functioneren van het bedrijf. Beiden vertegenwoordigen in die context de eigen belangen op basis van duidelijk gedefinieerde rechten, verantwoordelijkheden en plichten. Wederzijds gedragen en vastgelegde spelregels, inclusief de doelen van medezeggenschap en de modus operandi, vormen een belangrijk fundament voor relationele medezeggenschap gebaseerd op vertrouwen. Het is aan de partijen om elkaar binnen die context scherp te houden en de kloof te overbruggen om steeds een gemeenschappelijke basis te vinden. Wanneer beide kanten op deze manier in staat worden gesteld de eigen rol in het proces te vervullen, groeit de kans dat nieuwe inzichten en toegevoegde waarde ontstaan. Overleg op basis van gelijkwaardigheid en (verdiend) wederzijds respect verkleint het risico van een loopgravenoorlog en de daarmee samenhangende kosten, vertraging en de vrijwel altijd suboptimale uitkomst. Wat ervoor in de plaats komt is een (meer) open en constructieve dialoog die een efficiënte besluitvorming en gecontroleerde communicatie bevordert, ook als partijen het niet eens worden.
En hoe nu verder?
Het teweegbrengen van een fundamentele en duurzame gedragsverandering is een (mooie) uitdaging en vergt een gestructureerde en gezamenlijke aanpak. Het is ook belangrijk doelen te stellen die alle betrokkenen aanspreken.
De start van het proces kan bestaan uit een (virtuele) benen-op-tafel-sessie, eventueel onder begeleiding van een externe partij die kan fungeren als procesbewaker en desgewenst als gespreksleider. Het doel van die sessie is het schetsen van de contouren van de gewenste manier van samenwerken. Vragen die daarbij aan de orde kunnen komen, zijn: wat kenmerkt de huidige samenwerking (de nulmeting), hoe ziet de ideale situatie eruit, wat zou ervoor nodig zijn om daar te komen en wat kan eenieder daaraan bijdragen? Een voorwaarde voor het succesvol laten zijn van een dergelijke sessie is dat mensen zich (durven) openstellen. In dit verband is het goed in het achterhoofd te houden dat dit soort veranderingen de cultuur van de organisatie raken, waar juist ook de ongeschreven waarden en overtuigingen van invloed zijn op het vertrouwen dat mensen in elkaar hebben. Om die reden is het identificeren van deze waarden van wezenlijk belang. Het kan daarom ook een bijdrage leveren aan het verkennen van de purpose van de organisatie: dat wat iedereen in de organisatie eigenlijk zou moeten binden. Een externe gespreksleider en bijvoorbeeld het toepassen van de Chatham House Rule kan daarin veel betekenen, zeker ook in situaties waar de relatie onder druk staat. Het is niet vreemd om kennis van buiten te halen om een dergelijk proces op gang te brengen. Het hoeft geen groot of tijdrovend traject te zijn, maar iemand van buitenaf kan dingen zien die van binnenuit niet meer opvallen en bepalend kunnen zijn voor de interne dynamiek c.q. het doorbreken van ongewenste aspecten daarvan.
Na de routekaart op deze manier grofweg te hebben vastgesteld, kunnen afspraken worden gemaakt over de uitwerking van de verschillende onderdelen daarvan. Een raamwerk voor de eerdergenoemde spelregels of Rules of Engagement, kan daarbij behulpzaam zijn als startpunt en checklist.
Hoewel het management en de ondernemingsraad de tijd moeten nemen voor deze eerste fase, is het van belang niet te verzanden in lange discussies over details en what-if discussies. In dat verband verdient het aanbeveling om overeen te komen om, zodra de contouren van de spelregels helder zijn, de nieuwe werkwijze in praktijk te brengen door het eerste adviesplichtige of instemmingsplichtige voorgenomen besluit dat zich aandient als test case te gebruiken. Onderdeel van de test case kan zijn het inlassen van evaluatiemomenten, gedurende en na afloop van dat traject. Op basis van die evaluatiemomenten kan worden bepaald in hoeverre de spelregels verfijnd of aangepast moeten worden. Indien een externe partij behulpzaam is geweest bij het vaststellen van de spelregels, kan het nuttig zijn deze persoon ook te betrekken bij de evaluatiemomenten en de uitkomst daarvan. Na de eerste test case, kan periodiek, bijvoorbeeld iedere zes maanden, besproken worden in hoeverre herijking van de procesafspraken wenselijk is. Uiteraard denken en werken wij graag mee.
